复工在即中小企业HR工作指引

时间:2020-02-11 09:11:38来源:<推荐访问:个人工作计划

  春节期间,“新SARS”呼啸而至,湖北封省,各地纷纷自封,节节攀升的病例,搅得大家心神不宁。为防控疫情,中央及各地政府宣布延期复工,各大企业也出台相应的防护及工作方法。

  疫情的走势难以预测,但终有克服之时,在可预见的2020年,由于疫情带来社会运行的滞延以及由此对宏观经济造成的影响和企业经营的困难,对于大家带来的心理恐慌,怕是一朝一夕难以克服。

  当然,非常时期,与其焦虑,不如静下心来,积极行动,做好危机应对。HR作为企业战略合作伙伴和组织能力建设者,更应担当责任激发员工,帮助企业凝心聚力共克时艰。复工在即,结合个人一些经验,提出如下建议,希望对迷茫中的中小企业HR能有些许帮助。

  随着疫情持续蔓延,人们情绪也变得敏感而脆弱,大部分员工的注意力根本无法聚焦到工作上,对疫情的恐慌,对下一阶段的担忧,都会导致即便开工,企业也无法快速恢复正常的生产经营活动,但是仍然要及时复工,不能停下来,也不能闲下来,无组织无秩序,只会让队伍军心涣散,组织“免疫能力”低下,“病体”自然难敌疫情。

  当然,复工前后要加强沟通,提振队伍信心。HR要勇敢担责,尽快在复工前后加强组织内部沟通,传递信息,上下同欲。非典时期,由于一个员工感染,整个阿里五百多员工及其家属共计上千人被隔离,当时正是阿里业务蒸蒸日上的时候,全员隔离对企业的正常经营简直是致命的破坏。财经作家郑作时写道:“几乎所有的条件都指向阿里巴巴将面临一场灾难的结局:错过业务发展的高峰是一场灾难,因为员工出现问题业务流程被迫中断也是灾难,出现大规模员工抱怨造成的人心涣散同样也是灾难,包括他们的领袖马云……”也正是在这个时候,马云不断发声,从内部公开致歉到组织在家办公到全程亲力亲为关注员工身心健康,可以说在困难时期起到了稳定人心的作用。

  具体而言,HR可以推动策划最高领导人的公开信、企业官媒公开发声等方式,凝心聚力,给予员工以鼓舞和号召。

  在各地政府发布复工日期前,HR应提前规划好工作要求,华为前几日就提出了包括“管控风险人群、全程佩戴口罩、最少接触、最小交叉、独自就餐、鼓励自驾、例行消毒”等管理规定。具体而言,HR从如下几点着手。

  疫情严重的地区或适合在家办公的岗位,HR可出台远程办公工作细则,采取131工作法,以提高工作效率。

  当然,想要提高工作效率,也可以采取双“1-3-1”工作法,即在家办公期间,每天早上10分钟,部门或项目全员远程会议,再次明确当天各自工作任务,每天中午30分钟,进行例行沟通,确保需要多方协调互动的工作能够及时有效推进,每天晚上10分钟,进行总结复盘,汇报当天工作进展,提交工作成果,提出明日工作要求,做到“日事日清,日清日高”。

  远程办公并非休闲在家,为保障工作效率,必须出台一系列工作要求,具体包括:

  规定每天例行线上沟通时间,如早会确定工作计划、午会沟通进展、晚会总结当日工作;

  规定好每天工作时间段,最好按照八小时工作制,与日常工作时间段保持一致;

  使用合适的在线沟通协作工具:在线协作文档(石墨文档、腾讯文档、金山文档、Google文档)、白板工具(比幕鱼、GitMind)、在线视频会议工具(钉钉、腾讯会议、Zoom、TalkLine、华为云)、资料收集整理工具(有道云笔记、印象笔记、为知笔记、幕布)、沟通协同工具(企业微信、钉钉、倍洽、Teambition、明道云、Worktile、Tower、飞书、TAPD)等多种方式。

  囿于资源和资金限制,中小企业在疫情期间可能面临系统性风险,所以复工安排稳妥后,首先要同老板及核心高管召开战略务虚会,思考疫情期间,企业可能面临的困难,并提出相应的应对措施。战略调整后,要同各级管理者和员工加强沟通,及时传递讯号,让员工明确未来的发展模式和方向,众志成城克难关。

  虽然多数中小企业自身仍处于机会成长期,但此前大多数都拿出了仅有的资源布局未来,做各种业务和技术的长期投入。丰年时,即便个别业务线持续亏损,也无伤大雅,大灾之年,活下去就变得格外重要,就要重新评估是否需要关停长期亏损且短期无法改善的业务线。要做好打持久战的准备,增强全员危机意识,剥离不良业务、杜绝亏损和低质量的增长。一旦决定关停并转,HR就要做好善后工作,安抚情绪,依法依规,做好赔偿。

  现金流是中小企业的血液,增量有限的情况下,存量显得尤为重要。疫情期间,过长的账期带来的风险极端不可控,新市场开拓又遥遥无期,战略从进取转变为守成。所以HR要针对各类应收账款制定相应的考核与激励措施,加强回款,鼓励回款,确保企业现金流稳健。

  毋庸置疑,短期之内,苦日子来了,HR要学会站在老板的立场上,勒紧腰带过日子。HR可从以下方面着手控制成本,尤其是不产生客户价值及组织价值的成本投入。当然,成本控制的做法之前必须进行公开透明的沟通,使员工理解企业经营艰难。

  倡导2-7-1的学习模式,即20%的知识经验由内部导师传递,70%的能力才干通过工作历练获得,10%的知识通过培训授课方式获取。特殊时期,HR可削减培训经费,一方面倡导组织内部传帮带、通过历练锻炼,一方面倡导员工自学。必要的培训支出,也可线上课程,利用在线学习方式。

  HR要在人才储备和培养上变专门培养为岗位培养,变内部储备为外部储备,减少和停止岗位外的培训和训练,停止学历教育等等。压缩培训规模,以内部培训为主,以业务技能培训为主。

  同时实施集约化管理,将平时分散在各部门的培训、咨询等项目集中起来统一管理,统一审批,防止意外开支的发生。

  疫情影响下,生产和消费骤降,很多中小企业现金支出中人工成本占较大比例。薪资待遇是为了保障员工生活,那么法定福利之外的补充福利,如旅游、团建、生日等福利则并非刚性支出,在与员工沟通后可暂停支出。

  活下去是最重要的目标,一切影响人工成本的因素,都应为“活下去”让路,HR要做好相应的政策宣传及解读工作,大环境向好后可再行恢复员工发展。例行性加薪及职级晋升、额外奖励可在特殊时期暂停开展,有必要时可在保障基本工资的基础上削减或延迟支付浮动工资。

  一般性社招岗位,尤其是重复性、可替代性强的工作岗位可暂停招聘。为应对薪酬待遇降低带来的人员流动风险,要做好校园人才的战略储备,当然,要量力而行,严格控制校招比例。

  疫情过后,相信国家及各地方政府将出台一系列税收减免、社保缴费延期等优惠政策,HR们应倡导各部门各专业口关注政策,善于利用政策优势保存自身实力。比如北京市政府即通知:将1月、2月应缴社会保险费缴费期延长至3月底,并根据疫情情况继续放宽时限要求。

  远程办公,无法得到及时有效的反馈,员工的激励也是需要关注的核心问题。非常时期,需要利用有限资源采取全面激励策略,以提高员工的积极性和主动性。

  疫情期间,员工关怀能够更加增强组织凝聚力,确保人不在一起的时候心在一起。HR们可协同工会组织,整合内外部资源,保障员工身心健康。具体做法包括:

  文化激励要强化使命和责任意识,让员工明白工作的价值和意义,从“要我干”成为“我要干”。当前员工由于疫情导致情绪过度紧张,建议将企业文化价值观细化为具体行为准则,包括正面行为及负面行为清单。针对正面行为设立荣誉激励机制,推举内部典型事迹并予以宣传,树立榜样,鼓励“比学赶帮超”,倡导员工在特殊时期自我管理自我驱动。同时加强对底线行为的监督,确保不逾矩、不触碰红线。此外,缺乏社会归属感的远程办公,结合线上化手段,可以采取一些PK赛、排行榜、虚拟币、社群官的游戏化激励手段和方式,让工作变得更有趣味,让员工变得更有激情。

  市场开拓奖:能够有效开拓市场,并形成订单和回款的,可在例行激励机制外,加大奖励力度;

  资金拓展奖:能够有效寻觅资金,解决企业发展燃眉之急的员工,也要及时奖励;

  模式创新奖:在危境之中发现机遇,成功带领企业脱贫致富的个人和团队,要大力嘉奖。

  当然,HR也可针对自身企业特点,设置其他的专项奖励,但要遵循“存量以精神激励为主,增量精神物质双管齐下”的原则。

  设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法,即通过增加变动奖金收入的比例,调整固定现金的比例,从而有效控制企业的运营成本。

  困难是暂时的,为了避免关键人才流失,形成事业共同体。可引入合伙人机制或股权激励机制等中长期激励方式,或将短期兑现部分进行递延支付,一方面缓解当前现金流压力,另一方面形成企业与员工的利益正相关关系,深度捆绑。

  外部客观环境发生变化是企业经营管理的不可抗力,原定目标可根据行业形势及企业自身情况进行调整,确保将企业目标准确传递至个人。当然并非所有绩效目标都要调低,对于转型升级或上升期的线上业务等可适时调高目标。同时增加阶段性重点工作任务,包括成本控制、模式创新、内部管理提升等,加大对组织能力提升等方面的考核权重。

  过去“混日子”、“磨洋工”的方式,情有可原,非常时期,人人都要上战场。 企业目标要落实到日常工作表,将任务逐步细分至人头,细化工作和时间节点标准要求。

  目标包括多个维度,公司层面,可以将目标拆分为部门层面,部门可以将目标拆分为小组层面,小组可以将目标拆分到个人层面。

  任务是将目标细分到日常的工作任务,控制点是该项任务需要完成的控制点有哪些,举措是日常的工作工作,计划包括时间计划、动作计划、预算计划等。责任人则要将任务明确到人头,明确主责人和配合人,确保“事事承接目标,事事落实人头”。

  任务细分之后,由于缺乏管理人员及时的反馈,所以要将工作任务的标准也明确出来,包括结果的标准,动作的标准,能力的标准等方面,要尽可能用量化的方式,将任务明确化,提高导向作用。

  资源和支持,囿于物理距离,协调成本较高,所以提前将资源和支持界定清晰,可以有效的应对工作目标。

  绩效激励要关注结果,更要关注过程,绩效激励要短周期、即时化、在线化、娱乐化。短周期要求改变过去月度、季度甚至年度的绩效激励,改为每周、每天、不定期的考核与激励,通过短周期的任务细分,在完成任务时,进行即时评价,即时激励,实现“把把评价,把把清算”。任务细分后,动作及结果标准明确且量化,有利于远程评定绩效结果,实现在线化。

  仍然无法度过危机的企业,在必要时刻,需要舍车保帅,断臂求生。HR要做好以下工作。

  盘点现有的人力资源存量,消除企业在扩张时期、快速发展时期的不合理配置。对富裕的人员进行逐步分流处理,通过调岗、待岗,从操作性岗位过渡到核心性岗位。优化人才结构。

  在法律允许的边界范围内,可与员工充分沟通后实行轮岗轮休、缩短工时、待岗、提前退休、转岗分流等方式进行企业自救。

  裁员是最后的选择,在此之前HR应积极寻求失业保险金的补助、政府及利益相关方的资助等。极端困难情况下,企业财务紧缩、预算减少,在做好计划和预测的情况下可依法依规进行裁员。

  当然,作为HR,劳人之事,成人之美,要身先士卒,以身作则。危难时刻要冲锋在前,闲暇之余,要成为老板的好助手,管理者的好伙伴,员工的贴心人,唯有如此,才能同舟共济,众志成城,攻坚克难。

  华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读返回搜狐,查看更多